快速ファッションブランドのルート拡張は阻止されたサプライチェーンが新たな挑戦となる。

　　H&Mユニクロ、ZARAなどのファストファッションブランドは6月から割引競技を展開しています。

割引だけでなく、秋の新商品の価格も大幅に下落しました。このような状況は今秋の「ファストファッション」業界の大きな背景を構成している。どうやって冬を過ごすか？

記者が発見しましたファッションブランド依然として中国市場のルート拡大の戦略を継続しました。

　　規模効果で「冬」を乗り切る

店舗のパフォーマンスの成長は限られていますが、同時にチャネルを拡大して店舗をオープンし、規模を拡大し、ファストファッションの各ブランドが期せずして冬を過ごす道になりました。

2013年に入って、多くの消費ブランドと同じように、速いファッションブランドは経済の下降の大きな環境の悩みに直面しています。現在、世界の各大手アパレルチェーンの小売ブランド：アメリカGAP、スウェーデンH&M、スペインZARA、ドイツC&A、日本のユニクロはほとんど製品ラインが収縮しています。

記者はZARA万達店に来ました。店頭に陳列されている商品の三分の一の面積は割引商品の販促に使います。2013年ZARAの割引シーズン得点外相は、6月末から7月初旬まで9月初めまで続いていますが、まだ終了していません。

往年の9月には、ZARA万達店では通常一列だけセール商品を陳列していますが、2013年にはセール商品の陳列面積が広く、商品がまばらに陳列されていて、全体の割引エリアは非常に不景気です。

遠くないところにあるユニクロ商品がきちんと並んでいる伝統的な日本の店舗の陳列方式を踏襲してきましたが、ユニクロとZARAのように事前に価格競争が始まっていることも記者の目にとまりました。その価格戦は二つの面に分けられます。ユニクロは製品の順番割りの戦略をとっていますので、通常は季節の商品は割引のリズムを遅くして、利潤を増加します。しかし、2013年にユニクロが主に押した旬のズボンは夏の末からすでに割引が始まり、割引価格の規模は25%前後で推移しています。

また、ユニクロの秋の商品の価格は明らかに春物の価格より低いです。記者は同じ綿のシャツを見ましたが、秋の新品の価格は春の製品の割引価格と同じです。秋のワイシャツの価格は春のシャツの75%ぐらいです。

H&M欧米の送金店では、新品の技術は比較的簡単で、価格は基本的に年初の価格水準を維持しています。高価格の製品の数量は多くありません。H&Mは6月中旬に早めの割引シーズンを開始したことが記者の了解で分かりました。

同時に、国際的に有名なファストファッションブランドのC&Aもこのような状況が現れました。記者はC&A欧米の送金店で、その一番の特徴は、店頭の季節が変わった新商品が例年に比べて少ないことです。価格は基本的に年初や去年の価格と同じです。C&Aはずっと安い路線を走っていますので、その割引価格の空間はもうそんなに大きくないです。

アメリカのGAPの大悦城店で記者が見たところ、その新シーズンの中のハイエンド製品は例えば毛皮の新商品が非常に少ないです。年初にこのような製品のシリーズは少なくとも3つあります。価格は3000元から4000元の間です。GAPの割引スペースは限られていますが、割引期間は非常に長く、ほぼ通年割引があります。

多くのファストファッションブランドは製品ラインを縮小し、積極的に「冬越し」戦略を準備していますが、チャネルの発展において、各ブランドは比較的積極的な戦略を取っています。即ち、開店を加速する計画です。

統計データによると、H&M、ユニクロ、ZARA、MUJI、GAP、C&A、UR、WE、I.Tなどのファストファッションブランドは2013年までに合計84店をオープンした。上半期には、ユニクロが31店舗追加で首位を獲得し、その次にH&Mが18店オープンしました。MUJIが新たに10店をオープンしました。ZARAとGAPがそれぞれ8店舗増えました。H&M計画では、通年の開店数は去年の総量を上回る。

ある意味では、店舗のパフォーマンスの成長は限られていますが、同時にチャネルを拡大して店舗をオープンし、規模を拡大して、ファーストファッションの各ブランドが期せずして冬を過ごす道になりました。

　　チャネル拡張の先天的な優位性

デパートはこれらのファッション感を代表するブランドの進出を歓迎しています。デパートにファッション消費者をもたらすことができます。

4年前、北京のZARAの店舗は1700平方メートルに達して、国内ですでに話題を呼んでいました。その後、海外ブランドの直営店はすでに2000平方メートルに達しました。同時に、国際ブランドZARA、H&Mの坪効は4万元/平方メートル・年に達することができます。

それによると、メトスボンベ坪効果は2万元/平方メートル・年を除いて、国内のほとんどの靴ブランドの坪効は1万元/平方メートル・年より低い。

シングルショップの坪効の驚異的なレベルは、ファーストファッションブランドのチャネルと店舗数の拡大に憧れを満たしています。

今は2000平方メートルでもう「人前に出せません」となりました。多くのブランドは北京王府井、上海淮海路及び国内の複数の都市内の歩行者天国に数万平方メートルの店を開設しています。メトスボンバーは記者団に語った。これらの店は繁華街に位置しています。繁華街でこそ、一平方メートル当たりのパフォーマンスが向上します。

坪効を高めるには総合的な方法があります。製品ライン、設計、物流、さらにサプライチェーン全体の向上も含まれます。上記の人は記者に対して、国内企業にとって坪効を高める方法の一つは製品の単価を上げることです。

製品の単価を上げるのは比較的簡単で、「過去、国内ブランドの多くは製品の単価を上げる方式を採用して坪効を高めました。しかし、今の経済状況から見て、製品の価格を上げる空間はあまりなくなりました。海外製品は価格を上げる方式を採用して坪効を高めることはめったにありませんでした。」

資料によると、海外のファストファッションブランドは海外の店舗でも坪効は通常4900ユーロで、このような店舗のパフォーマンスがほぼ固定されている場合、ファストファッションブランドはチャネル拡張の策略で業績を上げるという。

製品の販売量を高めるためには、「大きな店を開く一方で、消費者のブランドイメージや信頼度を高める一方で、旗艦店や大手店の周辺には、放射線エリアが密集して新店を開く必要がある。このような大きな店の影響力は周辺の販売を促進することができます。メトスボンバーは言った。

上海でのルート整備が完了すると、ZARAとH&Mの選択は杭州などの周辺都市に拡大し、上海での影響で二線都市に影響力を拡大しました。

第二線都市に入ることは、ZARAとH&Mの次の進展のポイントです。H&Mの新しい店はそれぞれ武漢、重慶、昆明、杭州、西安、成都、長沙などの都市を計画しています。2012年5月31日までに、ZARAは中国で140店舗近く開店しました。第二線都市では急速に成長しています。

ZARAとH&Mとユニクロについては、「これらのブランドは人の流れに持ち込めます。このような国際ブランドは売り場に比べて非常に強いです。売り場はこれらのブランドを歓迎しています。」マーケティング専門家の海生さんは記者に対し、「一部の売り場は特に二線都市の売り場で、より低いリターンと家賃の優遇条件を提供して、これらのブランドを導入しています。」

また、万達のようなデパートでは、万達は自分のブランドの倉庫を作っています。海生氏は「立地問題では国内ブランドに難問があり、ZARAやH&M、ユニクロのような国際ブランドに優位に立つと言える」と述べた。中国の都市化の過程で、二線都市と三線都市の体量は拡大しています。「これも速いファッションブランドのために発展空間を残しました。」

　　サプライチェーンに挑戦されました。

国内のファストファッションは前売型ですが、ZARAのほとんどの製品は今季に生産されています。デザイナーは今季の一番人気のあるデザインと生地を捉えて生産加工をしています。

急速にルートを建設する同時に、速いファッションブランドも速すぎる発展のマイナス効果に直面しています。ZARAが誇る10～14日間の反応型生産配送は、デザインから販売カウンターまで14日間のサイクルが必要です。中国大陸の直営店では、多くのZARAの店舗も10～14日間の反応型生産配送体制を実現しています。

ZARAの親会社Inditexは1000人を超えるデザイナーを市場に投入して調査し、設計しており、2011年には190万件の服を生産しているという。生産コストを下げるために、2011年末までに、Inditexは世界40カ国以上で1398のサプライヤーを持っています。新しい商品が市場部の審査を通して、会社はいくつかの工場に同時に予算を提出して生産します。

調査によると、中国のほとんどのファストファッション企業は受注から商品の発売まで90日間のサイクルが必要です。つまり、国内のファストファッションは前売型です。ZARAのほとんどの製品はシーズンに生産されています。シーズン前の生産比率は10%～15%ぐらいです。

周知のように、シーズン生産の挑戦は「中国の物流環境はあまり有利ではなく、特に二と三線都市では、製品は14日間のサイクルを達成することができますか？いずれも挑戦です。」上記のメートルズボンバーの幹部は記者団に語った。その主な原因は中国の鉄道が基本的に独占していますが、鉄道は今までで一番速くて、コストの低い物流方式です。日本のキヤノングループ物流部門の主管者は記者に対し、「中国では、物流コストはアメリカと日本よりずっと高いです。」

アメリカでは物流のコストが非常に低いです。10%未満しかないです。中国では海運、鉄道、自動車輸送は総合的な運送で、物流のコストは20%に達します。だから物流も非常に大きなコスト試練です。

もう一つの挑戦は販売員に対する研修から来ました。ファストファッションの店では、販売員をセールスアドバイザーと呼び、販売アドバイザーは2つに分けられています。週25時間の営業マンと、週40時間の営業マンです。

記者はZARA、H&Mとユニクロの中小店で見ましたが、普通の従業員は十数人ぐらいいます。8時間制、交代休みなどの理由で、このような普通の中小店の従業員は少なくとも30人ぐらいいます。急速に拡大した店舗の需要と人員の流出は、毎年店頭販売顧問の不足が大きくなっています。

これらの社員を使う前に、ファストファッションブランドは普通二ヶ月ぐらいの販売訓練があります。その社員の主力年齢は20歳から30歳ぐらいです。しかし、人員不足のため、多くの販売人員は二ヶ月の研修期間を満たしていないので、急遽持ち場に就くことになりました。これは直接に販売人員がまだ訓練されていないことを招きました。

ZARAとH&Mの2つの店を訪問する時、記者はすべて販売顧問と顧客が論争する局面が発生することに出会います。ZARA万達店の販売員は普通25歳ぐらいで、販売態度と規範が非難されています。販売人員はお客さんに対して態度が悪く、言葉遣いが不遜で、国際化したブランドイメージとはかけ離れています。

H&M欧米の送金の店で、記者は二階のカウンターは無人で、また階下の会計の提示が足りなくて、全体の管理はとても乱れていて気の向くままにすることに見えます。また、販売者もクレーム電話の提供を拒否しています。

また、従業員を募集するのもこの3つの速いファッションの共通の難題で、店はすべて積極的に販売顧問を募集して、給料は3000元から4000元の間で、給料のレベルはこの業界の中上流にあります。「今は85後と90後の就職ラッシュの時期です。社員の個性と企業の融合は非常に大きな挑戦です。多くの新店では、開業当初は人手が足りない状況で行われていました。これでは持ち場の人のサービス水準を確保するのは難しいです」マーケティング専門家の海生さんは「ルートの整備はいいが、ソフトウエアの管理が追いつかず、企業にとっては大きな悩みだ」と話しています。